Консултантски услуги

      Консултантските ни услуги са насочени предимно към чуждестранни инвеститори, реализиращи проекти в България (за повече информация вижте съответната ни страница на немски и английски).  Все пак, тенденцията на все по-голям интерес, проявяван от български предприемачи за бизнес в Западна Европа, прави понякога необходимо и консултирането в обратната посока.  Типични примери за това са:

  • Покупка на недвижима собственост в Германия
    Продължава да бъде интересно през 2017 година, поради благоприятния пазар на недвижими имоти в някои градове, например в Берлин.  В рамките на нашия безплатен нюзлетър на български предоставяме редовно пазарна информация за недвижимите имоти в Берлин подобно на начина, по който правим това за немските си клиенти по отношение на имотите в София от 2007 година насам.
  • Особености на чуждестранния правов ред, за които българинът в общия случай трудно може да предположи
    Например, наш предприемач в Австрия остана силно изненадан от института на т.нар. "мълчаливо упълномощаване".  Това означава, че ако известен период от време лице без пълномощно е поръчвало стоки от Ваше име и Вие сте заплащали тези стоки, по австрийското право в общия случай това лице се счита за мълчаливо упълномощено за извършването на подобен род сделки.  Без значение е фактът, че няма писмено пълномощно.  Години след като бяхме поставили този текст на уеб страницата, в броя си от 22 октомври 2009 година (страница 23) вестник "Труд" публикува информация, как една немска адвокатска кантора е била "конклудентно упълномощена" да води дадено дело вследствие на това, че нашето посолство й е било изпратило документи по случая.  Вредата за държавата, по данни на публикацията, възлиза на повече от десет милиона евро.
  • Намиране на надеждни източници на информация относно финансовото състояние на потенциален контрагент
    Един такъв източник за немскоговорящите страни, например, е Creditreform.  Разбира се, съществуват много други.

Управител      Идеята на консултантските ни услуги е да Ви подпомогнем при избягването на потенциални проблеми, които можете да срещнете при бизнеса в страни, които сте посещавали само като туристи.  Както показва цитираният по-горе пример с мълчаливото упълномощаване, едва ли има нещо кой знае колко ново под слънцето - грешките, правени от българи в Германия са все едни и същи.

      Управителят на нашето дружество г-жа Николова е завършила право и се занимава основно с вещно право, търговско и дружествено право, както и с трудово право.  За Вас това означава, че всичко, което получавате от нас, е минало през погледа на юрист.

 

Интервю на живо по Re:TV - 22 септември 2009 година

Предаване по Re:TV -
   23 септември 2009 година

 

че качествен човек може да бъде задържан – независимо дали на държавна работа или в частна фирма – само с адекватни финансови условия и в среда, в която да може да се развива и да реализира потенциала си.  При това положение, ако някой счита, че даден качествен човек в министерство може да получава заплата 800 лева месечно, същевременно да работи по 12 часа на ден, да ходи с личния си автомобил да обикаля страната и т.н., това е чудесно за този, който го счита.  Може би това съществува в някакъв друг свят, но вероятно не на тази планета, на която ние живеем.

      Надя Маринова:  Добре, все пак да ни посочите основните принципи, по които трябва да се действа в корпоративното управление при кризисна ситуация за компанията?
       Богдан Николов:  Трябва да акцентираме още веднъж върху важността на хората, тъй като хората са най-важният капитал на предприятието – тук [в книгата] е обяснено защо и в рамките на малкото минути в рамките на това предаване не знам, дали мога да го изясня по-подробно.  След това, трябва да се концентрираме върху пазара – да предлагаме необхидим за клиента продукт на цена, която клиентът би платил, защото всъщност нямаме ли продукт, нямаме какво да продаваме и трето – всичко да почива върху стабилна правна основа.  Това третото понякога се забравя от нашите фирми.

      Надя Маринова:  А кои области трябва да бъдат елиминирани в трудната ситуация, за да оцелее все пак предприятието?
       Богдан Николов:  Трябва да бъдат елиминирани тези области, които са свързани със загиващи продукти, чийто живот да не се опитваме изкуствено да удължаваме.  Трябва да използваме кризата за иновации – това е времето, което човек прекарва по-голяма част в офиса си и по-малко във възможност да реализира сделки навън.  Би трябвало то да се използва за мислим върху нови продукти, за да може в момента, в който се усети първият полъх на възстановяването – обърнете внимание, пръв полъх, а не вече да сме навлезли във възстановяването, ние да излезем на пазара с нов продукт и нещо, което купувачите тогава вече ще искат да купят.

      Надя Маринова:  А как се решава конфликтът между различните нива на йерархията в една корпорация?  Обикновено има различни визии на тези, които са отгоре и тези, които са под тях.
      Богдан Николов:   Вижте, визията е една – ако възнаграждението на даден служител в нашето предприятие е изцяло променливо организирано, т.е. като процент от нещо – печалба, оборот и т.н., тогава би трябвало да му дадем максимална оперативна самостоятелност, сто процента.  Ако въпросният човек не изпълнява преки икономически функции в нашето предприятие, тогава той е на фиксирана заплата и трябва да слуша, какво ние му казваме.  Ако той работи самостоятелно в рамките на един разходен център и няма необходимата оперативна самостоятелност, това е сигурният път към средносрочен провал на фирмата.  Не можеш да кажеш на някого, "давам ти процент от печалбата и работи така и така".  Или му казваш "работи така и така и ти давам фиксирана заплата" и той слуша и изпълнява, или му казваш "давам ти процент от печалбите, работи, както намериш за добре, в рамките на закона".  Трети път няма.   Третият път е смесената система, когато има фиксирана и променлива част, както повечето смесени неща в живота, това предразполага към дискусии.  Дискусиите са нещо хубаво, тогава когато траят относително кратко време и от тях се излиза с ясно взето решение и нещо много лошо, тогава, когато са безкрайни и когато в резултат от тях няма никакво решение.

      Надя Маринова:  Сега за нас, тъй като ние сме на опашката на Европейския съюз по производителност на труда, дали причина за това е лошото корпоративно управление?
       Богдан Николов:  Вижте, за това има много причини, като една от причините със сигурност са нашите особености на корпоративно управление, да ги наречем особености, за да не влизаме в черно-бели категории като "добри" и "лоши".  Да речем, че някои от тези особености ни помогнаха по-леко да понесем кризата, но във всички случаи те не са предпоставка за дългосрочен растеж.

      Надя Маринова:  Добре, благодаря Ви за участието и за това, което ни разказахте, ние продължаваме с новините.
       Богдан Николов:  Благодаря за поканата!

       Надя Маринова:  Глобалната криза изведе на преден план нуждата от подобряване на корпоративното управление и риск мениджмънта.  За да подпомогне въвеждането на добри практики в областта на корпоративното управление в България беше учредена Национална комисия по корпоративно управление.  Още при първото й публично представяне комисията беше залята с остри въпроси, част от тях обаче останаха без отговори.  За това как се управлява компания в условията на криза ще разговаряме тази вечер с Богдан Николов, автор на книгата "Управление на предприятието". Добър вечер!
       Богдан Николов:  Здравейте, г-жа Маринова!  Приятно ми е да бъда Ваш гост.

       Надя Маринова:  Настоящата финансово-икономическа криза промени много начина, по който се прави бизнес, промени поведението на мениджърите, промени и голяма част от техните планове.  Изчислява се рискът, променят се и се оптимизират разходите.  Всъщност, като цяло в кризата, как се промени корпоративното управление?
       Богдан Николов:  Корпоративното управление по време на криза трябва да почива върху същите основни принципи, върху каквито почива по време на "не-криза", дотолкова, доколкото те са общовалидни, а именно далновидно финансово управление, далновидна политика по отношение на персонала и други.  Просто трябва да се вземе предвид ефектът от кризата, в частност намаляване на пазарите, на което фирмата може да реагира – от една страна със съкращения, но от друга страна чрез иновации и подготовка за по-добрите времена, които неминуемо ще дойдат след кризата.  За последните повече от сто години писана икономическа история това винаги е било така и не виждам причина в следващите сто години да бъде по друг начин.  Просто, ако трябва да се изразим с понятията на Dire Straits, "there should be sunshine after rain", трябва да има слънчева светлина след дъждовните дни, нали?

       Надя Маринова:  Всъщност двата големи проблема на компаниите сега в кризата се оказаха липсата на свеж [финансов] ресурс и затворените пазари.  Могат ли по някакъв начин чрез добро корпоративно управление да се променят, защото това са външни фактори, все пак, за компаниите?
       Богдан Николов:  Наистина, това са външни фактори, но все пак не трябва да забравяме основната роля, която играе превенцията от страна на ръководството на предприятието за времена на криза и в частност излишъците, които всяко едно далновидно управление би трябва да е натрупвало през добрите години.  Така, както знаем, че в личен план ние трябва да заделяме в годините, в които сме добре финансово, за да можем да да покриеме евентуални спадове в годините, когато не сме толкова добре, това трябва да го прави също така и всяка фирма.  Не виждам защо това трябва да се казва като новина – това според мен е А-то и Б-то на солидното управление на всякаква по размери икономическа единица.

      Надя Маринова:  Аз преди малко анонсирах, че беше създадена Комисия за корпоративно управление, която е един чисто нов орган за България.  Някои от спорните въпроси, които бяха повдигнати пред тази комисия, действително останаха без отговори.  Една от темите, която беше обсъждана, е [каква е] ролята на държавата в корпоративното управление и ролята на държавата като акционер – за това, че има шефове на кабинети, които получават директно шефски места в компании, което противоречи на корпоративната практика като цяло.  Как биха могли да се решават тези проблеми?
       Богдан Николов:  Вижте, принципно на вески предприемач е ясно и би трябвало и на всеки "не-предприемач" да бъде ясно,